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吾真贫/文

1.计划抽烟
 抽烟不是什么好事，害人害己，唯独就是显赫地贡献了国家财政。所以中国的烟包上总有”吸烟有害健康”几个实事求是的小字，但包装的精美以及相关部门对烟草危害宣传力度的不济，中国这个最大的”脏烟灰缸”虽当之无愧，但这荣誉称号来之不易，不仅仅产烟者要开辟奚径以给烟草做做广告，禁烟者也得打着禁烟的旗号为抽烟摇旗振威。近日曝光的湖北省公安县以红头文件规定抽烟数量，把那产烟者与禁烟者之间的亲密无间形象生动地给搬上国家舞台，让国人耳目一新。
 一百多年前林则徐不谙世事不懂法律，未经法定程序就把人家的贵重物品没收了，洒点石灰放点海水就给燃掉了，林先生自称那是为国人计而举，他不晓得那事后国人就从此长期陷于水深火热之中。后来据一伙人讲，他们打跑了帝国主义，打倒了封建主义与资本主义，于是大家不再用国外的那贵重物品了，改用自家的廉价货，严格限制国际替代品的市场准入，呵，支持国货。但他们说，这国货也有害健康，虽然没有当年林先生查收的那些东西的危害大，所以虽然有害，不禁其实是说不过去的，但他们觉得做得过去，大抵只因这自家的廉价货有助于公有资产的扩增，他们以为这种行为也是为国人计而举的，所以他们也跟林先生一样搞起不谙世事不懂法律的姿态，未经法定程序未有法律授权就把人家的东西给强行计划买下了。
林先生那事以后，国人水深火热，但林先生却不明不白赢得世人尊重；这伙人这事曝光以后，他们总是说国家和谐人民安居乐业，但这伙人却不明不白被人骂得狗血淋头。真是世风日下，愈是和谐就愈有群氓的骚扰。
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2.超国民待遇
 两岸关系越来越好了，WHO观察员席上将现”中华台北”的座号了。福建省作为与台湾隔海相望而又有民情上的紧密关系，抓住机遇，不停地哭叫以向中央争取奶水，这一周，国务院原则上通过了福建省关于建设海西经济区的战略，福建希望借此能加快发展，缓解其作为沿海开放省份的经济尴尬。温总也亲赴福建，在厦门海边背望着金门端端正正地拍了张照。可见中央对台湾看得很重，眼下也确实是两岸交流的大好时机。除却中央的支持，地方也积极地讨好台湾同胞。还是在福建，规定台籍考生高考可照顾加20分，还可免修一些政治课程。
 大陆的一些政策总是那么慷慨，20分不可小觑，大抵因为台湾那边也有相关的规定，特别指定大陆的福建考生去台湾参加高考也能照顾加10分或20分，福建人觉得过意不去，便也来而不往非礼也了。两岸—-确切说是闽台，因为其他省份尚未听闻有这样的对台政策，大抵因为台湾当局没有”礼”一番其他省份吧—-亲密无间的关系可见一斑。
 而尤为令人感动的是，福建省还特别提起台生可免修一些政治课程。我想，诸多大学生都知道，这些政治课程是必要的，它极大地激发了大家的爱党热情，以致想认真学点专业知识都有点分心了，毕竟这种必要的课程如果没通过考试，会阻碍眼下的学位取得以及进一步深造的可能。台生免修政治课程，他们总算可以认真做学问了，不用受那股热情的影响，相信台生会感激福建如此特别的关照。
 估计会有许多福建学生都希望自己是台生，其实这不难办。换个姓名和身份证都那么容易得逞，把自己改头换面成台生也不是不行，尤其是政策的提前发布，已经给人以一种稳定的预期，所以事在人为，闽生想享受台生待遇的，赶紧操办。
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3.喜极而卒
 大家都知道范进中举的疯了，他老娘高兴死了。以前老师讲这课文时，还很细致地分析了当时的社会背景，以便说明故事的合理合情，而非过分夸张。本周，重庆有一事相仿，一低保户听说可享医保报销，感激之余高血压一冲便上西天去了。天朝之下，这低保户受尽半辈子的穷命之苦，下半辈子总算有公家的人出面要关照关照他了，他却以领情的姿态作出不领情的举动，不为彼医保待遇折腰，勿宁死不报销的骨气，铮铮然令世人汗颜，铁骨如此，陶潜转世亦甘拜下风。
 我似乎有点搞混了。这个低保户到底是范进的亦或是陶潜的现实范例？如果是范进，我们也可以学老师剖析一下事件发生时的社会背景，然后学老师那样义愤填膺地鞭笞这个社会的不仁不义或假仁假义；如果是陶潜，那我们仍然可以指斥这个时代的畸形与软骨。
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4.伟大的政委
这个周日是母亲节，但我觉得对父母亲的孝敬与爱戴不该在这两天才表示出来，平日里的一点一滴总关情。父母亲为我们的学习工作生活花费的心力太多，今天我们的一切，离不开双亲日积月累为我们奔波。我以为，王佳俊是一个幸福的女生，她的父母为她所做的一切，将父母亲对子女的爱绽放无遗。
 陈凯歌说”人不能无耻到这种地步”，王佳俊的父母完全配得上这句话，只不过他们不是配得上去说这话，而是配得上被人说这句话。两位大人大抵也明白自己确实是无耻了，但为了子女计而举，他们不论如何都得继续无耻下去。如此劳心劳力，两位大人为女儿可谓抛弃一切了，臻厚颜无耻之境。
 我以为，这人撒了谎，就要用其他谎来堵缺口；这人做了坏事，就要再有别的坏事再来堵枪眼。这父母为了女儿干尽坏事，其崇高形象定然涌入人心。就如同这能言善辩的政客集团，黑的说成白的，为了让事实真的是白的，便愿意无耻地撒谎，愿意无耻地厚颜，他们就这么伟大。我想，全国这么多县市区，当然也就会有很多公安局政委，比公安局政委更高级的父母当然就更多了，区区一个县公安局的政委便能如此伟大，其他的许多身为高级官员的父母想来可以做得更伟大了。
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5.一周年
 时间过得很快。从媒体报道来看，近一年来，灾区重建的工作进展相当良好，这让人很欣慰。而更让人欣慰的，尤其是让灾区人民欣慰的，是他们的不幸并非人为造成，均系灾害所致。如果天命如此，大伙还能多少顺服，而后重振家园；如果人祸致此，则让人按捺不得，欲掀讨伐之风。
据报道，重灾区房屋建筑的抗震设防很难抵御此次特大地震的破坏，重灾区房屋的倒塌是不可抗拒的。伟大的领导人说了：”目前工作重点是通过对房屋震害研究，进一步认识地震对房屋建筑破坏机理的规律，从而指导灾后恢复重建，优质高效地推进重建工作。”言下之意，忘掉过去，团结一致向前看，重中之重搞建设，别老瞎折腾想着过去的帐本。国内的新闻工作者貌似对重建工作都极致地感兴趣，BBC记者哗众取宠，问了个关于灾区建筑倒塌尤其是学校倒塌情况的问题，还诬蔑我们伟大领导人辜负了中国父母，令中国父母失望了。
 这子女不济，确实让父母失望了，若是自己真有实力，这父母也便不用去弄啥假名整啥假身份证一类的龌龊事来彰显自己的伟大了。而我们伟大的父母官则对这些父母很失望，对灾区一小搓总是怀念过去、想算旧帐的人很失望，亲自出来解释劝说，料想愚民无药可治，便干脆把新闻评论给关闭了，让这些让伟人们头疼的群氓自己瞎闹去。
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6.游行
 60周年国庆大典的筹备工作正紧张进行着。爱国的大学生们当然很激动，能参加国庆游行，那种心情该多雀跃。不过近日报道，说北大不让学生在游行中打横幅，于是许多人都说北大没落了，北大被政治化了。其实北大是为和谐计，尽管有人吃饱撑着没事干，说”谐”字就是人人可说话，但中国人还常说”言多必失”，有话不说反倒不失了”和谐”。北大此举就是怕学生横幅乱打，破坏了和谐，用心何其良苦。
 所以北大是不该挨骂的。如果你不服气”言多必失”，以为北大学子们有那脑力与体力打出很和谐的横幅，因而不该禁止学生们在游行中”谐”一番。即使这个理由成立了，我们也不该骂北大啊！北大是被政治化了的，是被堕落了的，北大是受害者，却不是施害者，我们不该对着受害者施以冷言热语，这显得我们太傻太没智识。我们要指责的，该是那政治化别人的人，堕落别人的人。

7.红
 中国共产党的优秀党员，伟大的共产主义战士，杰出的无产阶级革命家，我党经济工作的卓越领导人，中国共产党第七届、八届、十一届中央委员，第八届中央政治局候补委员，国务院原副总理，原中共中央顾问委员会常务副主任薄一波同志的儿子—-现任重庆市委书记薄熙来同志，本周向1300万重庆市民发送红色短信。薄一波同志的一生是红色的一生，薄熙来同志秉承遗志，在这个五光十色的时代继续红下去。父子一心一志，加上两代人对中国革命与改革建设事业的忠心耿耿和卓越贡献，令国人佩服与尊敬。
 薄给1300万市民的短信中，提到自己喜欢毛主席的经典语录。恰好这几日看央视的老故事频道，说了毛在世时，有一工作队因受到毛主席语录的鼓励，奋发向上，工作成果由原来的倒数逆转为正数头名。我听了这个故事很纳闷，怎么毛主席语录没让别的工作队也奋发向上，竟让后来者居上？我所以以为毛的话不是万灵的，对有些人有效，对有些人无效或效果不明显。所以薄说他喜欢毛的语录，但他不该因此以为1300万人都跟他一样喜欢，更不该以为毛的话对大家都有鼓舞振奋的功效。薄群发短信，大抵心理预设了大家都喜欢，所以他毫无顾忌地群发这一条并无紧急内容的信息。这一举动似乎在强迫人们接受这种信息，而更本质的，是要人们不要忘了毛主席，不要忘了江山是红色的，而他本人，也正是红色的！由是追溯，凭借历史造就今日的合法。
不能否认大小二薄的功业，只是民间对于这种父业子承颇有看法，所谓太子党便特指这种情况下的小一辈们的集合。但我认为，如果真有那股能力，大不必拿出历史与所谓的历史正统来说事，历史曾经是红过，现在已是五光十色，你既有能力做好五光十色，就不必再拿出大红颜色来自染，以证明自己的继承是有效而可服人的。

项目刚刚开始的时期，项目经理做的主要事情是搜集客户需求，这是一个项目经理非常头疼的阶段，合作的磨合刚刚开始，需求问题上的失误又会导致无穷的后患。

三种客户类型：

• 1 的确很专业。能提供基本可用的文档，能给出要求规范，能向你提出有价值的疑问和担心。能快速回答你的问题
• 2 以为自己很专业。 给的文档基本没法用。没法提供规范和标准，喜欢指指点点和挑毛病。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。
• 3 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参考范例（打开数个网站，告诉你我要做成和它们一样的。）只能等着你来问100个问题。。。 

四种合作方式：

• 1 创始人直接和你接洽： 交流结果的协商余地很大，需求不易反复，细节不会被过分追究。更容易统一想法，执行力高，你能对项目和产品产生更大的影响。但往往甲方会过于急进。
• 2 项目代表和你接洽： 这是非常理想的状况了。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表，负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通，他有过与外包方合作的经验，知道危险的环节所在，能承担翻译和桥梁的角色，帮助你阻挡和说服不恰当的需求。能集中地承担责任，也会积极地和你一起规避项目失败的风险。非常lucky！
• 3 专业部门和你接洽： IT部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你沟通，你们会比较有共同语言，甚至惺惺相惜。技术方面的合作会很顺利，但是涉及到产品和需求，他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。合作开始后，很有可能在技术思路上产生分歧；如果在程序部分耽误了太多时间，而产品端被忽视，你有可能受到其它部门及上层的质疑。
• 4 市场部门（内容部门）和你接洽： 最好你先去烧烧香，准备好最坏打算。专业和思考模式的差异会导致你们关心的问题完全不一样。你首要满足了他们关心的地方后，切记留出不少时间来解决那些他们看不见但实际上非常重要的问题。另外你需要做更多的事，写更多的文档，主动和专业部门联系，力争和决策层有沟通。

如果你面临了第3和第4种状况，

• 请先熟悉一下甲方的组织机构。例如一般 内容型、媒体、渠道、宣传类项目的开发：
• 需求 和 市场部门 沟通
• 功能 和 内容部门 沟通
• 软硬广告位或专题 等 和 销售部门 沟通（如果是改版类，广告位合同可能提前半年签订，一定要和销售协调好）
• 技术、系统、安全、统计问题等 和IT、网管、数据统计部门 沟通
• 某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门沟通。
• 部分特别的内容 需要和 创意、美工、文案部门 沟通
• 当以后确定需求的时候，如果发现这些部门的人没有参与，请提前与之沟通。
• 第1和第2种状况可跳过上述步骤。

八步流程:

• 第一步：听听客户想要什么。

以及预计工期和预算（这两件事上一点都不要腼腆，这是关系项目成败最重要的元素）。

• 第二步：提问。

1.  项目的目的是什么。（品牌、渠道、流量、广告费、用户数、VC、其它商业模式）

2.  甲方的优势和资源是什么。(钱，内容资源，人力大战，传统行业优势)

3.  尽量提供可视的参照及借鉴对象 。（应用上有没有可解决的。界面上比较喜欢哪个站点的设计。交互上有没有可参考的对象）

4.  其它工程的细节问题。比如（工期上的上下限是什么？是否会需要与现有系统整合、是否需要数据迁移？是否会需要甲方的工程师合作？是否有开发平台的限制？是否有代码规范及标准？最终需要哪些开发文档和源码 ）

• 第三步：取得共识。

与甲方取得共识非常重要，保证你所理解的那他们所理解是同一个东西。这一步需要你根据掌握的情况列出提纲，画出草图或框架图。有参考对象的，标注上，哪个部分会比较像某某。 然后请甲方确认， 这个框架是他们想要的。

• 第四步：给出工程时间轴。

到了这一环节，就需要你的项目经理组织所有团队成员坐下来讨论，先划分功能模块，然后讨论每个功能模块的可行性、难度、花费时间、bug发生率、测试耗时。再讨论一头一尾 系统搭建和系统整合的所需时间。

项目经理对工程耗时和可行性完全心里有数后，画出工程的时间轴。包括并行状况，里程碑节点、测试期、缓冲期等（如何画工程时间轴，甘特图，我以后会专门写一篇）。

时间轴要实事求是，并且预留好充分的缓冲期（工程师估时*2*110%）。

• 第五步：需求做减法。

大部分情况下，时间轴表现的状况都会超出客户的预期。

如果客户对工期没有要求，也要提醒客户考虑 项目可行性风险、市场等候成本、市场或战略变化导致的浪费。

 韩磊有一篇《大褂还是内裤》的blog很形象地描述过这个问题。

所以要和甲方一起尽量对需求做减法。把整体需求拆成2~3期，落实只开发最基础和最必要的一期需求。

这时签订正式开发协议。不要忘了计算 需求文档和产品方案 的费用。

• 第六步：撰写详细的需求文档。
• 《框架图》下载西乔的模版。可视化表现产品的框架、布局、细节、部分交互。
• 《流程图》》下载西乔的模版。理出产品的逻辑关系。
• 《功能需求文档》》下载西乔的模版。 罗列 功能、应用、交互上细节，分离基础件，作为开发分工和系统及数据构造的 基础文档。

• 第七步：商讨需求文档

尽量召集甲方所有相关部门的负责人 一起召开这次会议，商讨需求文档。

在阅读到你的需求文档之前，可能甲方的大部分人都对产品没有可视和具象的理解。也从未关注到细节和逻辑关系。所以需要产品经理从全局角度和逻辑线索讲解文档。

更可能发生的状况是，没有人坚持看完或仔细看过你写的文档。

 所以这次会议是一场耐心和体力的考研。 文档作者需要 分别向各个部门指出他们需要关注和拍板的地方，听取他们的建议，将任何变动要求都分类记录。 安抚情绪。解答困惑。控制需求变动。

• 第八步：定稿需求文档

分职能（部门）类建立表格文档。将会议协商中所有 分歧性意见和变动意见 都逐条写下。抄送所有相关负责人。并要求他们纠正分歧和确认变动。

所有会议中可能被提出但是未出现在此邮件文档中的 意见，不会列入需求文档中。当然允许可以书面反馈补充。

根据确认过的反馈回复，修改需求文档。直到需求文档定稿。

协商讨论和文档修改可能经过2~3轮。所以需要项目经理提前提醒客户注意，”搜集需求和文档定稿”的时间线里程碑。如果这个阶段耗时过久，会严重延误整个项目进度。要求客户尽量集中地谨慎地提出建议和修改。

三种武器：

• 需求问卷：

无论是面对专业还是不专业的客户，交流中都有很多没考虑到的遗漏点，这些他们看不到的点往往是最关键的点，也有可能是被客户故意规避掉的点。

此时撰写一份需求问卷非常有效。 问卷里提出重要的全局性的问题，需要客户逐条书面回答。

• 某些问题可以提供多个选项答案，及补充区域。
• 某些问题 需要确凿的态度，Yes或NO。
• 不要提出需要客户写一大段表述性文字的问题。 需求问卷精简扼要，有针对性，重要，
• 不要浪费客户的时间，不要把写字的工作量丢给客户。

• 书面确认：

书面确认 一方面包括 ：所有讨论结果、建议 和变更 都要有书面文字备查。电话和开会上说说的这些口头表达都没有效应。这一点一开始你就要声明，甚至有必要写在合同里。

另一方面包括：你要尽量提供书面的可视化的东西 来让甲方确认。甲方很难完备或是提供适合工程使用的文档。所以千万不要在项目初期的需求文档上省懒。

• 邮件抄送：

邮件抄送一种明确职责的方法。对方可能不看你的邮件，但代表你告之过。尽可能地抄送重要邮件给战略层，可以能避免一些重大问题的出现。    

结语：

到此看起来，搜集和确定需求真是一件耗时耗力的工程。

其实在理想的工程项目时间分配中，1/3的时间用于确定所有需求和开发文档。 1/2的时间用于测试，解决bug，安全测试、压力测试等。真正用于开发的只应该占1/6。 当然web项目的开发肯定达不到这个理想状况。

但是也由此可见需求阶段的重要性和工作量。这一阶段省一分力或有一分遗漏，到了项目后期可能需要十分力来弥补。

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我在《如何逃离垃圾客户》的故事4″大客户的诱惑” 里讲述了一个严重失败的合作案例。估计很多想干外包或者想兼职接单的人看完都受不了：”什么客户都可能是垃圾，干项目随时可能遇上各种鬼事，单子还怎么接， 外包还怎么干？”

霍炬老师很早以前就教育过我：项目经理需要干的3件事——控制、调配和缓冲。

• 控制：控制客户与突发事件。
• 调配：调配 时间、资源、需求之间的三角关系。
• 缓冲：分解压力，在需求方和工程师之间充当沟通桥梁（这两种人虽然都会说中国话，但在对方听起来基本是两种语言。）

如果你不能学会控制客户，处理好甲方和乙方之间的关系，其实任何项目都有可能变成垃圾项目。 

几个首先的原则：

•  不要忽悠甲方。无论是为了拿下项目还是获得更多预算。这样做好比为了立战功，对朝廷说我有5W雄兵，派我去吧。实际你只有2W人，结果到了战场一看敌军10W人，到时你就歇菜了。
•  如果只能忽悠才能拿下项目，你必须对手里的每一种资源都有完全的控制，且提前准备好有备用措施。比如不能有一部分源码除了王二，你队伍里就没其它人会改，比如得有一个高手（5~10倍效率于普通程序员）能帮你快速扫荡，比如最好有个顾问能于危难之时伸手解救你已深陷某bug数天之久的工程师。
•  把公司对公司 控制为 单人对单人的交流。你派出项目经理（客户专员），要求甲方派出项目负责人。双方的代表都必须能对沟通结果负责。
• 不要把甲方放在对立面。你为他着想，他才能为你着想。你真诚地对他，他才能真诚地对你。

状况1：甲方无法提出详细而确切的需求。也无法提供完备的需求文档。 

此状况及解决贴士请参见我另一篇Blog：《项目如何开始：怎样和客户一起搞定需求》

状况2：要求比稿；

经常有客户范儿很大，够充牛逼，在签订正式开发协议前要求你参与比稿：”我们这个项目招标，有几家外包方都联系我们想做，我们也需要考核商定一下，你们先出个方案让我们看下。”

应对：我的个人原则是，不接需要比稿的项目。在对等的受法律保护的合作关系之前，要求外包方单方面付出是非常不公平的，这样的客户一般也缺乏对外包合作方的起码尊重。所以项目接下来基本后患无穷。

但是很多时候，大规模的项目、部分行业有行业传统，或者官僚机构的项目，比稿再所难免。是否参加比稿就要看你觉得值不值，1要确定自己是不是陪绑的，竞争是否公平。2 要尽量清楚对手的实力。3 这个项目的利润回报是否够高，以足够抵消风险。

大部分时候，需要比稿的项目，动机纯正、负责人心里没底、真正为了比较方案挑出好合作方的情况是很少的。大家在中国生活了那么多年，也应该知道招标比稿都是些什么猫腻。很多状况下是已经内定，拿比稿堵别人的嘴；或者集中多份方案拼出一个最终稿来，给他们想给的人做。

如果已经决定参加比稿，就得好好做。也分是全本方案还是提纲方案。全本方案的我没遇到过，风险太大。提纲性方案的，有一个招，给客户展示一下你们曾经做过的全本案例，告诉客户你们会在一份真正可用的方案里提供多少多少专业性支持或设计，但全本需要**成本**时间。所以现阶段只能可以提供提纲性方案。 如果你们的全本方案做得够专业，客户心里会有数。

状况3：要求提供1份以上的方案(设计)

做方案和设计的经常会遇到这种情况，”做2~3稿logo吧。”"出2种颜色的版面吧。”"再提供1个方案吧。”

设计者一般会这样想，”logo反正我一般都要设计2~3稿的。”"不就叠加个颜色调整图层，换换颜色嘛。” “不就把方案删删改改嘛。”所以客户的第一次要求总是很容易被满足。

但是很快设计师们就发现自己掉进了难言的沼泽：

logo挑了一稿又挑了一稿，客户已经挑花了眼，主意越来越多，指挥越来越具体。

2个颜色的版面很难被最终确定，于是都被要求被暂时保留，分别先做版面中的其它修改调整，改好了再说。

多版本的方案让项目条件越变越多，规划越来越复杂，最后大家心里都没谱了。

应对：如果你为客户设计logo，自己做了4个版本，不要把这4个都拿给客户。挑选一个最适合客户需求的。

（小贴士：

• 不要挑选你最喜欢的，或是最漂亮的。切记是最符合客户需求的。
• 所以之前要详细征求客户需求，咨询行业背景、业务背景、战略和品牌文化，再加上你的专业判断。
• 如果你前期功课没做好，无论你做几个客户都不会满意的。
• 如果客户无法回答你的问题，拿出一些成功案例，请客户参考挑选后把属性加以组合。
• 如果你是设计师，有一套具有典型性、分类全面、属性差异明显的案例库是非常重要的，可以帮助客户说出他们无法用语言描述的想法。）

草稿的数量并不会让客户（老板）对你的勤勉印象深刻，反而会觉得分摊到每稿的成本很低。把多个草稿交给客户定夺也是你不够专业的表现，如果需求明确，最适合的永远only one，而你在这个时刻应该运用专业能力选择判断。你把这事交给了你的客户去干，其结果就是客户质疑你的判断和理解需求的能力，从而无形中剥夺掉了你对设计的控制权。剩下的事，你也能想得到了。

我见过做logo，给客户提供了3稿，结果客户一下子有主意了，一会加个彩虹，一会做个太阳，最后反反复复做了7、8稿，客户还没满意，活活挑花了眼。

而多个配色版本这事，也和上面同理。一个配色就是一个需求 ，不要因为改起来很简单就随便答应。如果走严格的外包流程，多一个配色就是多一份需求，多一份需求就要追加一份费用的。而且做一点微小改动后复制一个版本的要求，最容易出现的后续状况是两个版本会在一段时间内并存，而且两个版本需要同时开发、变更、改bug。这样下来维护成本不是乘2而是乘4。这是程序开发上经常会遇到的大坑之一，技术型项目经理一定要注意。

做多个方案这种事就更离谱了。只有在出现不同条件和项目背景的状况下才可能要求做多个方案。一般会遇到的就是分别做低预算、中预算和全预算的方案，或者做3个月能完成项目、半年能完成、全年能完成的方案。

如果你是雇员，一定要强烈提醒你的老板，不同的条件配置不能混用。

如果你是外包方，还是要记住，需求对应费用，不要以为这就是是删删改改的数字游戏。

状况4：反复改稿；反复纠缠于细节

状况：产品端人员经常会遇到客户要求反复改稿，并且十分纠结于细节。

比如一个首页改了4、5稿，做了两礼拜还没做好。打翻重做都有2、3回了。 产品A是放在产品B的前面还是后面，产品C是挡住产品B的1/3还是1/2。客户提供的文案或者翻译不停在修动，今天删行字，明天加行字，每次都得改完文件，导出，请对方审核。明明是对方的失误，耽误的确是你的时间，最后你还得为整体项目进度延误付出代价。

应对：这种状况首先得由项目经理做好预防。文章开头说过了，调配职责，是调配 时间、资源、需求之间的关系。（资源代表钱和人力）这三者之间是互相钳制的。需求膨胀，就需要更多的资源或时间；想要缩短时间，就得压缩需求或者补充资源；想控制成本，就得压缩需求或同意更长的项目周期。（注意：根据人月定律，人工/单位时间 和 钱是不能绝对换算的。延长开发人员的工作时间也只能让情况更加恶化，项目经理一定要慎重在这两者之间的调配。）

• 1。项目经理再和客户签订预算的时候，就应该尊崇这种换算原则下的 付酬及核算方法。（以后我会专门写blog讨论如何制订预算）以单位人工*时间来计费。这样由于客户原因导致的单位人工工作时间增加，可以得到费用上的合理补偿
• 2。开发协议附件要附上项目时间线，里面明确标清几个阶段的时间里程碑。比如需求完成的里程碑、界面完成的、前端切图的、系统架构的、基础开发的、整合的、内部测试的、bug调试的。如果某个里程碑未按时完成，是由于甲方问题导致的，需要标清责任，并在当时向客户声明可能造成整体项目延误的风险，如果非常严重的甚至可以要求甲方赔偿（因为乙方外包公司的时间一样很值钱。）
• 3。开发协议上要声明甲方对设计稿提出修改意见的轮数，一般是2轮。2轮修改已经意味着最多3稿，什么样的问题基本都能在3稿中改定，什么样的分歧也都能在3稿内统一。超过这个改稿数需要追加费用。这样可以促使甲方全面集中地一批提出修改意见，而不是想到哪说到哪。（我曾经遇到一个客户，一晚上给我发了20封邮件，每封邮件里提1~2条建议，邮件前后还有反复以及 “以此邮件为准之类”的话。MD，后来发展到只要他想起来什么地方要修改就给我打个电话，在第一阶段内测的时候，我曾经在一顿饭中接了他5个电话。）
• 4 。开发协议上要指定几个关键节点的审核确认制。比如首页和全局风格确定了，需要签字确认一次，保证这是最终意见。全部UI设计完了，需要签字确认一次，保证不再修改，不然前端切图的同事就没法干了。

协议这样写：条款*、工程审核及工程验收

1. 收到预付款项之后，乙方设计组完成主要页面UI demo的设计开发
甲方针对DEMO页面进行审议，提出修改意见。乙方进行DEMO页面的修改，甲再次审议。提出意见，乙方再次修改。甲方需集中在两轮内，全面、统一、明确地提出审议意见。由甲方所提供文案、图片、其它资料变动所带来的修改，乙方可以免费在两轮中提供支持。超出两轮改稿范围的工作，属于维护性工作。请参见《项目维护协议》。或（将不予支持）

2 确认UI demo达到要求，甲方需对DEMO页面签字确认修改。
签字确认后，进入前端切图环节。甲方如果对页面有其他变动较大的修改要求（更改页面标准色、设计风格、页面布局），将视为二次设计，乙方可收取二次设计费用。

• 5 。对于甲方提供的文案、图片、资料所带来的麻烦，在协议中提取声明。参见上一段和下一段

协议这样写：条款*、甲方责任

1． 甲方需对网上内容提出具体要求，若在所规定的时间，甲方不能够及时确认开发设计的内容，所造成的项目进度的延误，乙方不负任何责任。

2． 甲方需要为乙方工作人员了解具体业务提供详细的文字、图片等资料。若在所规定的时间，甲方不能够及时提供相关资料内容，所造成的项目进度的延误，乙方不承担责任。

有了上述5项预防性措施，你剩下的很多事就好做了。

客户反复改稿，反复纠缠于细节，一般不是恶意，大部分都是工作方法和缺乏大局观的问题。

所以在客户反复折腾，浪费时间的时候，你得告诉他们得付出什么样的代价，同时你能提供明确的依据和协议的保护

约束客户的审核行为。审核行为必须成批次，意见统一、明确、全面。

帮助客户建立正确的工作方法。最简单的做法就是提供一个审核意见的模版，让客户按葫芦画瓢地填写。另外一定要教会客户使用截图软件（QQ里的截图就行），这样可以省许多口舌。审核意见模版下载

ppt版本下载 （用于产品端，优势，可放置大面积截图）
excel版本下载（用于产品端及 程序、功能测试反馈。优势，条理性强，可过滤排序）

客户自己提供的资料变动，一次两次可以帮忙，多了就是维护性工作，得和开发阶段明确分开。

还有一个问题，客户很多时候不知道你需要什么资料，或者资料准备不及时。在项目正式开始之前，要按需要的紧急程度，向客户提供 所需资料的清单，然后用不同颜色标清需求紧急程度，分别最晚什么时候要求提供。 这一点很重要，很多资料的缺失将直接影响到你设计和客户需求的匹配。包括logo、标准色、产品图、客户要求放置的大图、客户品牌历史使用的装饰性元素、文案字数等。

——————下期预告————————

状况5：由于级别关系，和你的开发人员联系的甲方代表不是能最终拍板

状况6：看见产品demo后，甲方立刻要求这改点那改点，补充需求膨胀

状况7：客户公司流程混乱，作风官僚

状况8：你成为了部门斗争的牺牲品

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